Melburn McBroom era un jefe dominante, y su temperamento intimidaba a quienes trabajaban con él. Este hecho podría haber pasado inadvertido si McBroom hubiera trabajado en una oficina o en una fábrica. Pero McBroom era piloto de una línea aérea. Un día de 1978 el avión de McBroom se acercaba a Portland, Oregón, cuando él notó que había un problema en el tren de aterrizaje. De modo que decidió sobrevolar la pista en círculos, a una altura elevavada, mientras manipulaba el mecanismo.
Mientras McBroom se obsesionaba con el tren de aterrizaje, los indicadores del combustible del avión se acercaban sin pausa al nivel del cero. Pero sus copilotos estaban tan asustados por la furia de McBroom que no dijeron nada, ni siquiera cuando el desastre fue inminente. El avión se estrelló y resultaron muertas diez personas.
En la actualidad, la historia de ese accidente se cuenta como una advertencia durante el entrenamiento de seguridad de los pilotos aéreos (New York Times, 26.VI.1994).
En el 80% de los accidentes aéreos, los pilotos cometen errores que podrían haberse evitado, sobre todo si la tripulación hubiera trabajado en conjunto y más armoniosamente. El trabajo en equipo, las líneas abiertas de comunicación, la cooperación, el saber escuchar y poder expresar las opiniones —rudimentos de la inteligencia social— están ahora acentuados en el entrenamiento de pilotos, además de la habilidad técnica.
La cabina del piloto es un microcosmos de cualquier organización de trabajo. Pero al carecer de la dramática realidad vivida en un accidente de aviación, los efectos destructivos de la moral destructiva, los trabajadores intimidados, los jefes arrogantes —o cualquiera de las docenas de otras permutaciones de deficiencias emocionales en el lugar de trabajo— pueden pasar totalmente inadvertidos por aquellos que se encuentran fuera de la escena inmediata. Pero los costos pueden ser interpretados en señales tales como la disminución de la productividad, un aumento en el incumplimiento de fechas tope, errores y contratiempos y un éxodo de empleados a escenarios más acogedores.
Inevitablemente existe un costo en la base de los bajos niveles de inteligencia emocional en el trabajo. Cuando es elevado, las empresas pueden derrumbarse.
Imaginemos las consecuencias que tiene para un grupo de trabajo el que alguien sea incapaz de evitar un estallido de ira o no tenga la menor sensibilidad con respecto a lo que siente la gente que lo rodea. Todos los efectos nocivos de la agitación con respecto al pensamiento operan también en el lugar de trabajo: cuando la persona está emocionalmente perturbada, no puede recordar, atender, aprender ni tomar decisiones con claridad.
Como dijo un asesor administrativo: "El estrés hace que la gente se vuelva estúpida".
En el aspecto positivo imaginemos los beneficios que tiene para el trabajo el ser hábil en las competencias emocionales básicas: estar sintonizados con los sentimientos de aquellas personas con quienes tratamos, ser capaces de resolver desacuerdos para que no se agudicen, tener la habilidad de atravesar estados de fluidez mientras trabajamos.
Liderazgo no es dominación, sino el arte de persuadir a la gente a trabajar hacia un objetivo común. Y en términos del manejo de nuestra propia carrera, puede no haber nada más fundamental que reconocer nuestros más profundos sentimientos con respecto a lo que hacemos... y los cambios que podrían hacernos sentir más auténticamente satisfechos con nuestro trabajo.
Algunas de las razones menos evidentes por las que las aptitudes emocionales están
poniéndose a la vanguardia de las habilidades empresariales reflejan los cambios radicales que se están produciendo en los lugares de trabajo. Hay 3 aplicaciones claves de la inteligencia emocional: ser capaz de ventilar las quejas como críticas útiles, crear una atmósfera donde la diversidad resulta valiosa en lugar de ser motivo de fricción y trabajar eficazmente en equipo.
Texto tomado del libro: La inteligencia Emocional, Daniel Goleman. Cap. 10 "Manejarse con el corazón". Javier Vergara Editores.
